La célèbre marque de montres jurassienne née dans les années 70 poursuit sa renaissance, portée par un marketing innovant et la réinvention d’un modèle emblématique. A la barre, le Managing Director Stéphane Waser a su traverser les tempêtes de l’industrie.

Stéphane Waser n’aura pas longtemps connu le confort et l’euphorie des années fastes de l’horlogerie suisse. En 2008 pourtant, quand ce passionné de montres et de stratégie né en 1975 – la même année que la marque, un signe – rejoint Maurice Lacroix en qualité de directeur marketing, rien dans le ciel bleu azur de la branche ne laisse présager l’ampleur de la tornade qui allait tout dévaster. Au contraire, ce nouveau challenge constituait un aboutissement pour ce jeune Valaisan. Une carrière horlogère commencée au bal d’HEC, qu’il coorganisait et auquel il avait convié les représentants de Tag Heuer: la campagne «Success, it’s a Mind Game» de la marque, m’avait profondément marqué, se remémore Stéphane Waser. A l’occasion du bal, ils m’ont dit qu’un poste de Junior Product Manager s’ouvrait à la rentrée. Un rêve pour moi.

S’ensuivirent des années ou rien ne semblait pouvoir entraver la marche triomphale de l’industrie. En novembre 2007, Maurice Lacroix affrétait même à grands frais une centaine de journalistes à Shanghai pour le lancement du concept Mémoire 1, une prouesse de complication horlogère qui ne verra commercialement jamais le jour. «2006, 2007 et 2008 étaient des années de croissances record dans l’horlogerie. Les clients, particuliers comme détaillants surachetaient de peur de ne pas pouvoir être réapprovisionnés par la suite. Les fabricants vendaient au-delà de leurs capacités de production.» La crise, dans sa brutalité a pris tout le monde de court, chez Maurice Lacroix autant qu’ailleurs. Carnets de commandes vides, consultation des syndicats et employés en vue d’un plan social, Stéphane Waser se souvient du désarroi profond qui gagnait toute l’entreprise: «On venait d’annoncer aux employés une santé insolente au printemps et à l’automne on licenciait. L’incompréhension était totale. La situation était d’autant plus critique que le secteur avait massivement investi dans l’appareil de production.»

Renaissance dans la tourmente

Maurice Lacroix ne faisait pas exception, avec un virage ambitieux négocié au tournant des années 2000. Née au sein d’un groupe de trading zurichois, Desco, dédié depuis plus d’un siècle à l’export vers l’Asie – notamment la soie – mais également depuis l’après-guerre des marques comme Jaeger Lecoultre, elle produit dans son usine de Saignelégier initialement acquise dans les années 60 pour réaliser des petites séries en private label. Le succès avait été tel que le docteur Peter Brunner, à la tête de Desco, décidait en 1975 de lancer sa propre marque et choisissait le nom à connotation française de Maurice Lacroix, hommage à un administrateur du groupe. La Calypso, modèle emblématique vendu à plus de 100 000 exemplaires, allait faire décoller notoriété et ventes de la marque et assurer son rayonnement mondial. L’acquisition d’une fabrique de boîtiers, mais surtout le développement de mouvements propres et complication marquaient une montée en gamme et en prix très importante les premières années du nouveau millénaire. Une stratégie qui allait s’avérer funeste au moment de la crise, détaille Stéphane Waser: «Nous avions des masterpieces régulièrement à plus de 10 000 et jusqu’à 28 000 francs. Ce type de montée en gamme se fait normalement sur vingt ans au moins. On avait perdu notre clientèle historique.»

Le conseil d’administration donne alors six mois au jeune directeur marketing et à son équipe pour présenter un repositionnement ainsi qu’un plan d’action marketing. nouvelle stratégie de sponsoring. L’identification de modèles clés est entrepris. Les valeurs clés de l’ADN de la marque, centrées davantage sur la qualité intrinsèque que sur le statut social, sont clairement dégagées sur la base d’une analyse psychographique poussée. Un travail qui se traduit rapidement par un retour vers une gamme de prix plus abordable. Pour communiquer au public le profond repositionnement, Stéphane Waser innove en proposant en 2012 «The French Job», une campagne digitale d’un genre nouveau qui allait faire école: «Nous développions le sponsoring et devions couvrir un record de plongée sur la Côte d’Azur. Nous avons recruté notre propre news room, et préparé l’événement en alimentant en flux continu nos blogs en 4 langues et Facebook. A l’époque, l’industrie était très conservatrice à l’égard du réseau social, c’était difficile d’accepter qu’il y ait des commentaires et de perdre le contrôle de la communication.»

Nouvelle icône, nouveau départ

David Sanchez planche un mois avec des créatifs sur l’option et propose une approche totalement modernisée qui conserve néanmoins l’ADN de la Calypso. «Il y avait une qualité et une profondeur dans ce design que j’ai senti immédiatement, se remémore Stéphane Waser. David m’a dit: “Je crois qu’on a le programme pour les 20 ou 30 prochaines années”; je ne pouvais qu’acquiescer.» L’Aikon, qui ne cache pas son ambition dans son nom, allait sortir en 2016 et ancrer Maurice Lacroix auprès d’une plus jeune génération de consommateurs, en proposant une entrée de gamme en quartz à moins de 900 francs.

Porté par une équipe jeune et créative ainsi que des campagnes remarquées comme la chasse aux trésors en ville « Chase Your Watch » ou la course contre temps « TimeCode », le succès est total au point que l’Aikon, disponible depuis 2018 en version Automatic, représente aujourd’hui 50% des ventes de Maurice Lacroix. Un engouement qui a propulsé Stéphane Waser aux responsabilités de directeur de la distribution Europe, puis Asie au sein du géant DKSH – 33 000 employés et 11, 3 milliards de francs suisses de chiffre d’affaires. Navigant entre l’Allemagne et l’Asie, le site de Saignelégier et son domicile familial à Zurich, il tente de prendre du temps pour son petit dernier, né en mars de cette année, et voit loin pour la marque: «On peut se féliciter d’être profitable en 2018. L’enjeu désormais est de continuellement évoluer mais en dosant la nouveauté pour pérenniser le succès.»

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